Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Анализ внутренней и внешней среды компании

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

Реструктуризация компании

С позиций увеличения конкурентоспособности реструктуризация представляет механизм внутренней оптимизации.

Типичная производственно-технологическая структура большинства российских производственных компаний выглядит следующим образом (рис. 3.1).

Рис.3.1

Непрофильные производства. Этот вид производств становится первым кандидатом на выделение в самостоятельное предприятие. Обычно руководитель считает, что от них проще освободится по следующим причинам:

а Отсутствует прямая связь с производственно-технологическим процессом, т.е. нет явной угрозы основному производству.

а Существует большая вероятность получения сторонних заказов в силу универсальности «непрофилей», чем по заготовительным производствам.

а В данных подразделениях занята небольшая доля работников, можно избежать «масштабных» социальных проблем.

Проблемы выделения:

а Сопротивление местных властей, которые не готовы взять на себя обязательства по содержанию и управлению объектов социальной сферы;

а Неразвитость социальных механизмов, когда работники оказываются в ситуации полного отсутствия других рабочих мест.

Вспомогательные производства. Выделение этого типа производств объясняется неразвитостью рынка промышленного аутсорсинга, что сложилось скорее в исторических условиях культивирования центральной экономики.

Отсутствие видимого рынка сторонних заказов, когда исчерпаны возможности внутренней оптимизации, встает вопрос о выделении вспомогательных производств. Часто выделенные подразделения становятся полностью зависимыми от головной компании, нет возможности перейти полностью на рыночные отношения и тут начинает действовать дотационный механизм ценообразования, когда выделенная «единица» поддерживается на плаву головной компанией.

При выделении вспомогательных производств действуют следующие модели поведения:

а Жесткое выделение, работа на рыночных условиях. Это возможно, когда существуют альтернативные поставщики. Второй случай - присутствует переизбыток производственных возможностей на предприятии. В данном случае могут создаваться дочерние компании, в которые переводятся такие подразделения. При этом довольно часто активы остаются у головной компании и арендуются дочерними компаниями.

а Создание относительно независимого подразделения, которому передается часть управленческих функций. Выделяемая единица работает в основном на головную компанию. Такая схема используется, когда отсутствует сложившийся рынок аутсорсинга на услуги подразделений. При такой схеме актуальным является создание филиалов на базе вспомогательных производств.

а Нечеткое установление вводимой формальной структуры управления. Выделение дочерних компаний не сопровождается представлением управленческих полномочий и возможностей.

В любом случае последовательность действий при разработке плана выделения имеет вид: рынок - внутренние предпосылки - альтернативы.

Основные производства. Наиболее часто встречающиеся на практике проблемы при выделении основных производств порождаются угрозой потери контроля над подразделениями.

Минусы находят свое выражение в низкой конкурентоспособности внутреннего производства, слабой технологической базе, жесткой специализации.

  • 1. отдельный технологический передел среднего российского завода не может конкурировать с крупными специализированными компаниями.
  • 2. технологическое и производственное отставание. В данные производства инвестирование (модернизация, техническое перевооружение) происходило в большей степени хаотично и фрагментарно.
  • 3. существует специализация, ориентация на текущее производство.

Плюсы обычно проявляются в возможностях быстрой наладки производства (гибкость) и балансе мощностей заготовительных и основных цехов.

  • 1. «Гибкость». Технологический принцип организации производств позволит относительно быстро «конфигурировать» переделы наиболее эффективным образом в зависимости от серийности, номенклатуры продукции.
  • 2. основное производство тоже определенным образом «заточено» под существующие возможности и особенности продукции заготовительных цехов. Это в краткосрочной перспективе может дать определенные преимущества перед сторонними поставщиками.

Решение о выделении конкретного набора производств в самостоятельную бизнес-единицу предполагает получение однозначных ответов на следующие пять групп вопросов: бизнес-модель, рынок, аутсорсинг, экономика производства, управленческие и финансовые ресурсы.

Бизнес-модель. Какой из бизнесов (производств) можно отнести к основному?

Рынок. Существуют ли рыночные ниши для продукции/услуг? Насколько конкурентоспособно производство?

Аутсорсинг. Является ли производство ключевым в технологической цепочке, есть ли определенное ноу-хау, которого нет у альтернативных поставщиков продукции/услуг? Возможно ли привлечь реальных альтернативных поставщиков? Удовлетворят ли условия, на которых они работают (качество, сроки, цены, прочие условия)? Способны ли мы организовать конкурсность и соревновательность за наши заказы среди поставщиков? Какова привлекательность наших заказов?

Экономика производства. Насколько эффективны рассматриваемые производства с экономической точки зрения? Производство убыточно, организовано менее эффективно, чем аналоги (у них дешевле покупать, чем производить у себя).

Управленческие и финансовые ресурсы. Поддержание производств предполагает существенные инвестиции. Достаточно ли нам средств для поддержания и развития всех производств?

Оптимизация деятельности предприятия является реальной важностью повышения эффективности деятельности, требует взвешенного подхода и выделения управленческих и других ресурсов, которые будут использоваться для решения поставленных задач.

 
Перейти к загрузке файла
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>